行业思考|“服装供应链”难点及痛点

来源:本站 日期:2021-04-22


近两年,服装行业终端销售不畅,服装业库存积压不断上扬。在此背景下,服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。 

上述各种各样的手段都属于在库存发生后再消解库存处理库存的模式,要根本上解决服装业的库存问题,还要从库存产生的根源——供应链着手,最大限度的预防库存产生。


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了解客户订单分离点


供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平,换句话说就是在库存水平顾客服务水平之间做出权衡。

如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"(Customer Order De-coupling Point,简称CODP),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。比如说,一件衣服储存在零售商处,顾客自己从货架拿下,付款买走,而代理商、品牌商看不到下单的过程。这里,零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲,这个库存点就是客户订单分离点。分离点越靠近顾客,就越能更快的服务顾客。这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。

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服装业的生产组织方式


服装企业已经在做这方面的尝试,目前看效果也不错。这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势,适应人们对服装个性化的要求。服装个性化定制模式中,客户订单分离点的位置更靠近制造,是服装业商业模式的一种创新,属于服装业的战略决策的范畴,对库存投资产生重要影响

我们谈论的服装业库存,集中在按库存生产型企业,服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。在大批量生产方式中,只有销售活动是由客户订货驱动的,企业通过客户订单分离点”(CODP)位置后移而减少现有产品的成品库存。


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从供应链管理角度思考服装业库存问题


   创新是企业持续经营之本,服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力,采用先进管理方法降低成本,将仓储、运输外包给第三方物流,优化营销策略等等。但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善,更加注重成本的管理,主要着眼在如何有效的降低成本,并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行全方位分析优化,从而提高企业的整体效益。

以下从供应链管理出发,主要从销售预测谈谈服装业库存。


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【销售预测与“牛鞭效应”】


长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。

在分销模式上"生产商—品牌商—代理商—零售商"模式在服装业销售渠道中最为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。

沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈,不见得真正反映了消费者的购买逻辑,与消费者实际需求存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货;品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货;生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险,再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量,最终在各环节造成库存压力。

供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”,“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷,使得库存结构不单是成品,而且包含原材料和半成品。在市场急速成长阶段,这种效应被市场增长所淹没,而一旦市场发生一点风吹草动,供应链个环节上的库存马上显现出来。

品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求,引导买手的购买,这样从市场源头最大限度预防信息失真。


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【协同供应链运作模式】


   服装业供应链参与者,在"生产商—品牌商—代理商—零售商"分销模式下,一般采用期货制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己;品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、代理商、零售商的这种博弈,在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜,使参与者各自的经营状况进一步恶化。

打破这种博弈,需要建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式,把所有参与者绑在一条船上。


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【以品牌商为核心的供应链协同运作模式】


“博弈”造成整个服装业各方皆输,我们能做的是如何改善原有的经营模式,以更有效的精细化管理方式有效降低库存,保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡,建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制,最终实现生产商、品牌商、代理商和零售商在低库存状况下达成业绩增加。

以品牌商为核心的供应链协同运作模式下,品牌商通过产品组织设计体系推出产品;生产商通过精益制造体系、并行工程技术,减少生产批量进行低成本柔性制造,减少采购与生产的总交货期;品牌商(或代理商)通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道的过程;品牌商通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整,以驱动整个供应链各个环节快速协同运作,从而消解了整个供应链上的“牛鞭效应”,缓解服装业面临的高库存问题。

在以品牌商为核心的供应链协同运作模式中,供应链上所有参与者围绕品牌商的目标客户,在全程协同供应链计划体系下运转。销售与反馈模块分为产品上市前的销售预测、订货计划、促销计划;产品组织设计分为设计计划、产品推广计划、协同供应链计划;采购生产分为面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划;物流配送分为库存计划、配送计划、补货计等。

以品牌商为核心的供应链协同运作模式的主要目标是,围绕消费者,通过顺畅的信息反馈机制,缩短前置时间,通过供应链的各环节消除包括时间在内的各种浪费,减少或取消那些不能带来增值的环节,以协同运作满足小批量多品种的市场要求。

服装业的库存的问题不仅仅局限在库存本身,很大程度上是供应链运作不畅造成。任何企业在目前市场增速放缓的现实环境下,依靠单打独斗,独善其身解决效率问题在现阶段已不大可能。可能的出路是探索改变传统的服装业分工组织方式,、业务流程关系,运用供应链管理技术手段,充分释放存量资源效能,提高资源配置效率,努力开发、探索适应服装市场多品种、小批量、短交期要求的新型业态。

走在最前面的品牌商应该探索运用运营与供应链管理方法,以尽可能密切和迅速的方式使得供应链各环节平衡,解决业界高企的库存问题,为企业开辟更大的发展空间。

 

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